Coaching in der Wissenschaft, Forschung und Entwicklung für Wissenschaftler in Universität, Hochschule, Forschungsabteilungen, Dissertation, Promotion, Habilitation
Coaching für Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler, Forschende und Studierende 

1. Wie unterscheidet sich Coaching für wissenschaftliches Personal von klassischem Business-Coaching oder Therapie?

Coaching für wissenschaftliches Personal aus Forschung, Entwicklung und Lehre setzt an denselben Grundlagen an wie professionelles Business-Coaching: Es geht um Zielklärung, Rollenklärung, Entscheidungsfindung und Verhaltensänderung im beruflichen Kontext, nicht um die Behandlung von seelischen Thematiken. Die Stärkung der Handlungsfähigkeit von Wissenschaftlern, Professorinnen, Dozenten, Forschern und Führungskräften in F&E steht hier im Mittelpunkt. Gleichzeitig unterscheidet sich Coaching in der Wissenschaft vom klassischen Business-Coaching dadurch, dass es sehr stark an den spezifischen Rahmenbedingungen von Forschung, Publikationslogik, Drittmitteldruck, akademischen Karrierestufen und oft auch einsamer Projektarbeit ausgerichtet ist. Ein wissenschaftsnahes Coaching kann typische Stolpersteine wie Promotions- und Habilitationskrisen, das Ringen um Reputation in der Scientific Community, komplexe Betreuungsverhältnisse und die lange Dauer von Projekten aufgreifen. Während sich klassisches Business-Coaching meist an Unternehmenskennzahlen, Marktlogiken oder Vertriebszielen orientiert, richtet sich Coaching für Wissenschaft und F&E stärker an wissenschaftlicher Qualität, Erkenntnisinteresse, Forschungsfreiheit, der Qualität der Lehre oder der Balance mit Lehre und Administration aus.

2. Welche typischen Anlässe sind übliche Auslöser für ein Coaching im Forschungs- und Wissenschaftsumfeld?

Typische Anlässe für ein Coaching im wissenschaftlichen Umfeld sind zentrale Übergänge und Entscheidungspunkte der Laufbahn, aber auch in der Erfüllung der Regelaufgaben, etwa der Führung Promovierendenteams, von Postdoc´s oder von Forschungs- und ENtwicklungsteams. Im Hochschulkontext gehören dazu die Klärung, ob eine Promotion begonnen, fortgesetzt oder abgebrochen werden soll, die Vorbereitung auf eine Habilitation oder auf den Schritt in eine Junior- oder Lebenszeitprofessur sowie die Frage, ob eine akademische oder außerakademische Karriere angestrebt wird. Weitere Auslöser können die Bewerbung auf Professuren oder Leitungspositionen, das Einwerben und Steuern größerer Drittmittelprojekte, die Übernahme einer Forschungs- oder Institutsleitung oder einer Leitungsfunktion in der Industrie-Forschung und -Entwicklung sein. Häufig suchen Wissenschaftler, Dozentinnen und F&E-Führungskräfte Coaching, wenn sie sich in komplexen Projektkonstellationen, belastenden Teamkonflikten oder unklaren Rollen zwischen Teamleitung, Forschung, Lehre und Verwaltung wiederfinden. Auch Überlastung, anhaltende Prokrastination bei Qualifikationsarbeiten und die Vorbereitung wichtiger Auftritte wie Berufungsvorträge, Hearings oder Projektpräsentationen sind typische Auslöser.

3. Wie wird das Coaching auf die spezifische Kultur der Wissenschaft, Forschung und Entwicklung zugeschnitten?

Die Kultur in der Wissenschaft, Forschung und Entwicklung ist durch hohen Leistungsdruck, starken Wettbewerb, dichte Evaluationszyklen und im Hochschulbereich oftmals durch befristete Beschäftigung geprägt. Ein fachkundiges Coaching kennt diese Rahmenbedingungen und nimmt sie ernst. In einem solchen Coaching wird ausdrücklich mit den Logiken von Ergebnisdruck, Publikationsdruck, Drittmitteleinwerbung, Impact-Faktoren und Gremienarbeit sowie mit denen der Lehre gearbeitet. Typisch ist die Reflexion der Mehrfachrolle als Forschende, Lehrende, Gutachtende, Projektleitung und eventuell Führungskraft, verbunden mit der Frage, wie sich persönliche Werte mit diesen Rollen vereinbaren lassen. Da im Hochschulbereich viele wissenschaftliche Stellen befristet sind oder an Qualifikationsschritte wie Promotion oder Habilitation gebunden sind, wird im Coaching häufig an Karriereentscheidungen unter Unsicherheit, an Plan B Szenarien und an der Gestaltung von Übergängen gearbeitet. In der industriellen Forschung und Entwicklung stehen eher der hohe Ergebnisdruck sowie die klassischen Anforderungen von Führung im Vordergrund. Dazu können Themen wie Konkurrenz unter Kolleginnen und Kollegen, Machtgefälle in Betreuungsverhältnissen und der Umgang mit Kritik durch Peer Review kommen, die dann im Coaching spezifisch aufgegriffen und bearbeitet werden.

4. Wie berücksichtigt Coaching Unterschiede zwischen Universität, Hochschule und Industrie-F&E?

Zwischen Universität, (Fach-)Hochschule und industrieller Forschung gibt es unterschiedliche Logiken, die im Coaching gezielt adressiert werden. An Universitäten stehen oft Grundlagenforschung, Drittmittelakquise, internationale Sichtbarkeit und akademische Selbstverwaltung im Vordergrund, während an Hochschulen die Lehrverpflichtung, der Praxisbezug und die enge Kooperation mit Unternehmen stärker gewichtet sind. In der Industrie-F&E dominieren Produktzyklen, Markteinführung, Patente, Projektkennzahlen und die Einbindung in Unternehmensstrategien, was zu einem anderen Entscheidungs- und Zeitdruck führt als in der akademischen Welt. Ein gutes Coaching hilft Klienten zu verstehen, wie sich ihre Rolle, ihre Freiheitsgrade und ihre Karriereoptionen in diesen Systemen unterscheiden und welche Kompetenzen jeweils im Vordergrund stehen. Für Personen, die zwischen diesen Welten wechseln oder kooperieren, etwa Professoren mit Industrieprojekten oder F&E-Leiterinnen mit Lehraufträgen, bietet Coaching Raum, Brücken zu schlagen und Spannungen bewusst zu gestalten.

5. Welche konkreten Themen können im Coaching bearbeitet werden?

Im Coaching mit wissenschaftlichem Personal reicht die Themenpalette von sehr konkreten operativen oder führungsbezogenen Anliegen bis hin zu grundlegenden Karriereentscheidungen. Häufig geht es um Berufungsvorbereitung, das Ausarbeiten eines wissenschaftlichen Profils, die Vorbereitung auf Hearings, das Üben von Vorträgen und die Reflexion des eigenen Auftritts in Berufungskommissionen. Ebenso verbreitet sind Fragen zur Führung von Arbeitsgruppen, zur Gestaltung von Betreuung in Promotion und Habilitation, zum Umgang mit schwierigen Teammitgliedern und mit Studierenden, zur Konfliktbewältigung im Team oder zu Rollenkonflikten zwischen Forschung, Lehre und Administration. Viele Klienten nutzen Coaching, um ihre Karriereplanung innerhalb oder außerhalb der Wissenschaft zu klären, Optionen in außeruniversitären Forschungseinrichtungen oder der Industrie abzuwägen und einen möglichen Wechsel gut vorzubereiten. Auch Themen wie Promotionsorganisation, Umgang mit Schreibblockaden, Prüfungsangst, Selbstmanagement, Prioritätensetzung und das Einwerben von Drittmitteln lassen sich im Coaching sehr konkret bearbeiten.

6. Wie praxisnah ist das Coaching angelegt?

Coaching für Wissenschaft und F&E ist dann besonders wirksam, wenn es unmittelbar an realen Situationen der Klientinnen und Klienten ansetzt. Statt abstrakte Modelle nur theoretisch zu besprechen, werden konkrete Projekte, Lehrveranstaltungen, Anträge, Vorträge, E-Mails, Konfliktgespräche oder Gremiensitzungen gemeinsam vorbereitet und reflektiert. Ein Coach kann etwa mit Ihnen eine anstehende Drittmittelpräsentation durchspielen, eine Lehrveranstaltung didaktisch nachbereiten, eine heikle Nachricht an eine Betreuerin oder einen Betreuer entwerfen oder ein schwieriges Mitarbeitergespräch strukturieren. Die Methoden reichen von Gesprächs- und Fragetechniken über Rollenspiele, Perspektivwechsel und Strukturierungshilfen bis hin zu Tools aus Projektmanagement und Zeitplanung, die auf den wissenschaftlichen Kontext angepasst werden. Praxisnähe zeigt sich außerdem darin, dass Sie zwischen den Sitzungen mit konkreten Experimenten im Arbeitsalltag arbeiten und die Ergebnisse in der nächsten Sitzung auswerten.

7. Welche Unterstützung bietet Coaching für die Lehrtätigkeit?

In der Lehre können Coachingprozesse sehr konkret entlasten und die Qualität verbessern. Gemeinsam mit einem Coach lassen sich schwierige Lehrsituationen analysieren, etwa wenn Veranstaltungen unruhig sind, Studierende wenig mitarbeiten oder die Vorbereitung überhand nimmt. Sie können überlegen, wie Sie Lernziele klarer formulieren, Methoden abwechslungsreicher gestalten, Rückmeldungen von Studierenden einholen und sinnvoll nutzen oder Prüfungsformate stimmig auswählen. Für viele Dozenten und Professorinnen ist auch die Motivation von Studierenden ein Thema, besonders bei großen Gruppen, müden Vorlesungssituationen oder heterogenen Vorkenntnissen. Darüber hinaus kann Coaching helfen, Betreuungsprozesse von Abschlussarbeiten und Dissertationen zu strukturieren, Erwartungen transparent zu machen und Grenzen zwischen fachlicher Beratung, persönlicher Unterstützung und Bewertung klar zu ziehen.

8. Wie kann Coaching bei komplexen Projekten und Teamführung helfen?

Komplexe Forschungs- und Entwicklungsprojekte bringen lange Laufzeiten, viele Beteiligte, unsichere Ergebnisse und wechselnde Anforderungen mit sich, und Coaching kann hier eine Art Reflexions- und Steuerungsraum bieten. Zusammen mit einem Coach können Sie Projektziele klären, Rollen im Team definieren, Meilensteine und Verantwortlichkeiten strukturieren sowie Risiken und Abhängigkeiten durchdenken. In interdisziplinären Teams hilft Coaching, unterschiedliche Fachkulturen und Sprachen zu verstehen, gemeinsame Ziele zu formulieren und Konflikte konstruktiv zu bearbeiten, statt sie unter den Teppich zu kehren. Führungskräfte in Laboren, Arbeitsgruppen, Instituten oder Industrie-F&E-Bereichen arbeiten oft an ihrem Führungsstil, an der Delegation von Aufgaben, an Feedback-Gesprächen und an der eigenen Rolle zwischen Forschung und Management. Dabei geht es auch darum, wie Sie sich selbst organisieren, damit Sie neben Projektleitung noch Zeit für eigene Forschung, Lehre oder strategische Aufgaben behalten.

9. Welche Rolle spielen Stressbewältigung, Burnout-Prävention und Vereinbarkeit?

Belastung, hoher Arbeitsumfang und das Gefühl ständiger Unfertigkeit sind im Wissenschafts-, Forschungs- und Entwicklungs-Bereich weit verbreitet. Daher haben Themen der Selbstfürsorge im Coaching einen festen Platz. Im Coaching werden typische Stressmuster sichtbar, etwa Dauererreichbarkeit, perfektionistische Ansprüche an Veröffentlichungen, Schwierigkeiten beim Nein-Sagen zu Anfragen oder das Aufschieben unangenehmer Aufgaben. Gemeinsam können Sie Strategien entwickeln, um Grenzen zu setzen, Pufferzeiten realistisch zu planen, Prioritäten zu klären und Erholungsphasen ernsthaft zu schützen. Viele Klienten möchten außerdem ihre Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben verbessern, etwa wenn Familie, Pflegeaufgaben oder eigene gesundheitliche Themen dazukommen und der bisherige Arbeitsstil nicht mehr trägt. Coaching ersetzt keine Therapie bei manifesten psychischen Erkrankungen, kann aber dabei helfen, Warnsignale ernst zu nehmen und gegebenenfalls frühzeitig weitere Unterstützung zu suchen.

10. Wie wird mit Hierarchien, Machtgefällen und Abhängigkeiten umgegangen?

Hierarchische Strukturen und Abhängigkeiten gehören zur Realität in Wissenschaft und Industrie, ob im Betreuungsverhältnis, in Instituts- oder Abteilungsleitungen oder in Projektstrukturen. Im Coaching werden diese Machtkonstellationen offen angesprochen, und es wird dabei bewusst zwischen persönlichem Anteil und struktureller Situation unterschieden. Klientinnen und Klienten können reflektieren, welche Handlungsoptionen sie trotz Abhängigkeit haben, wie sie Grenzen setzen oder wie sie Konflikte mit Vorgesetzten oder Betreuern ansprechen können, ohne sich unnötig zu gefährden. Je nach Situation kann es sinnvoll sein, das Umfeld punktuell einzubeziehen, etwa durch abgestimmte Gespräche mit Vorgesetzten bzw. der Geschäftsführung oder durch Rückmeldungen aus dem Team, um unterschiedliche Perspektiven sichtbar zu machen. Zugleich bleibt der Coachingraum ein geschützter Ort, in dem auch sensible Themen wie Mobbingerfahrungen, fehlende Anerkennung oder Loyalitätskonflikte besprochen werden können.

11. Welche Formate gibt es und welches passt zu meiner Situation?

Für wissenschaftliches Personal und F&E-Führungskräfte gibt es verschiedene Formate, die je nach Anliegen sinnvoll sind. Im Einzelcoaching arbeiten Sie sehr fokussiert an Ihren persönlichen Themen, Entscheidungen und Rollen, was besonders bei Karrierefragen, Führungsfragen oder vertraulichen Konflikten hilfreich ist. Duo-Coachings werden genutzt, wenn zwei Personen gemeinsam ein Thema bearbeiten wollen, etwa ein Leitungstandem oder zwei Konfliktpartner, die wieder arbeitsfähig miteinander werden möchten. Teamcoaching richtet sich an Arbeitsgruppen, Lehrstühle, Labore oder Projektteams und zielt darauf, Zusammenarbeit, Kommunikation, Rollenklärung und gemeinsame Ausrichtung zu verbessern. Supervision und moderierte Klausurtage werden häufig in Hochschulen genutzt, um Lehrteams, Studiengangsteams oder Verwaltungseinheiten über einen längeren Zeitraum zu begleiten und strukturelle Themen mit zu bearbeiten. Welches Format passt, hängt davon ab, ob Sie vor allem persönliche Klärung brauchen oder ob die wesentlichen Fragen im System selbst liegen und gemeinsam bearbeitet werden sollten.

12. Wie lange dauern Coachingprozesse und wie wird der Erfolg überprüft?

Die Dauer eines Coachings hängt stark von Anliegen, Kontext und gewünschter Tiefe ab, es gibt jedoch typische Orientierungswerte. Viele Hochschul- und Unternehmensangebote arbeiten mit Kontingenten von etwa drei bis acht Sitzungen, die über mehrere Monate verteilt werden, während privat beauftragte Coachings je nach Bedarf auch länger laufen können. Die Abstände liegen meist zwischen zwei und sechs Wochen, damit neue Verhaltensweisen im Alltag ausprobiert werden können und gleichzeitig der Faden nicht reißt. Zur Überprüfung des Erfolgs werden zu Beginn klare Ziele festgelegt und im Verlauf immer wieder gespiegelt, was sich bereits verändert hat, welche Rückmeldungen aus dem Umfeld kommen und wo noch Anpassungen nötig sind. Manche Programme arbeiten zusätzlich mit strukturierten Feedback-Verfahren oder Vorher-nachher-Reflexionen, etwa wenn eine Hochschule oder ein Unternehmen Coaching als Teil der Personalentwicklung anbietet.

13. Welche Qualifikation und Erfahrung sollte ein Coach haben?

Für die Arbeit mit wissenschaftlichem Personal und F&E-Führungskräften ist sowohl eine fundierte Coachingausbildung als auch Feldkompetenz, also ein gutes Verständnis der akademischen und entwicklungs- sowie forschungsnahen Arbeitswelt wichtig. Professionelle Coaches verfügen in der Regel über eine mehrmodulige Weiterbildung, in der sie Methoden, Ethik, Vertragsgestaltung und Grenzen zum therapeutischen Bereich lernen, und oft über eine Anbindung an Fachverbände. Im Kontext von Wissenschaft und Forschung ist zusätzlich hilfreich, wenn der Coach eigene Erfahrung in Hochschulen, Forschungseinrichtungen oder F&E-Abteilungen hat und typische Strukturen, Begrifflichkeiten und Karrierewege kennt. Viele spezialisierte Coaches bringen einen eigenen wissenschaftlichen Hintergrund mit, zum Beispiel durch Promotion, frühere akademische Tätigkeit oder langjährige Zusammenarbeit mit wissenschaftlichen Institutionen. Achten können Sie außerdem auf regelmäßige Supervision des Coaches, transparente Vertragsgestaltung, klare Abgrenzung zu Therapie und eine Arbeitsweise, die Sie fachlich und menschlich ernst nimmt.

14. Wie wird Vertraulichkeit sichergestellt?

Vertraulichkeit ist ein Kernprinzip des Coachings, besonders wenn es um sensible Themen wie Karriereentscheidungen, Konflikte im Team oder Kritik an Vorgesetzten geht. Grundsätzlich gilt, dass der Coach Inhalte aus den Sitzungen nicht ohne ausdrückliche Zustimmung an Dritte weitergibt, weder an Hochschulleitungen, Personalabteilungen noch an Vorgesetzte in Unternehmen. Wenn Coaching von einer Universität, einer Hochschule oder einem Unternehmen finanziert wird, kann es trotzdem sinnvoll sein, den Rahmen klar zu definieren, etwa welche Informationen in Form von Zielvereinbarungen oder Rückmeldungen gewünscht sind. Eine Möglichkeit ist, gemeinsam abgestimmte Zielrahmen mit der Organisation zu besprechen, während die inhaltliche Arbeit vertraulich bleibt und nur die Klientin selbst entscheidet, was sie weitergibt.

15. Wie unterstützt Coaching bei Karriereübergängen?

Karriereübergänge sind im wissenschaftlichen und entwicklungsbezogenen Bereich häufig mit Unsicherheit, Identitätsfragen und teilweise auch Verlustgefühlen verbunden, und hier kann Coaching besonders wirkungsvoll sein. Beispiele sind der Übergang von der Promotion in die Postdoc-Phase, von befristeten Stellen in eine Professur, der Wechsel in eine Leitungsfunktion oder der Schritt aus der Hochschule in außerakademische Forschung oder in die Industrie. Im Coaching können Sie Ihre bisherigen Erfahrungen, Kompetenzen und Motivationen sortieren, berufliche Optionen erkunden und prüfen, welcher Weg wirklich zu Ihren persönlichen Werten und Lebensplänen passt. Es geht darum, nicht nur auf Zufälle oder äußere Erwartungen zu reagieren, sondern eine bewusste, informierte Entscheidung zu treffen und konkrete Schritte vorzubereiten, etwa Bewerbungsstrategien, Netzwerkaufbau oder Qualifizierung. Gleichzeitig bietet Coaching Raum für ambivalente Gefühle, etwa wenn der Abschied von der wissenschaftlichen Laufbahn oder das Loslassen eines lang verfolgten Ziels ansteht.

16. Welche Kommunikations- und Konfliktkompetenzen werden gefördert?

Im Coaching für wissenschaftliche Teams und Industrie-F&E stehen Kommunikations- und Konfliktthemen sehr häufig im Zentrum. Dazu gehören grundlegende Fähigkeiten wie klares Formulieren von Erwartungen, hilfreiches Feedback geben, aktiv zuhören und bewusst zwischen Sach- und Beziehungsebene zu unterscheiden. Spezifisch für die Wissenschaft kommt der Umgang mit fachlicher Kritik, mit Konkurrenz um Ressourcen und mit unterschiedlichen Disziplinlogiken hinzu, etwa wenn Naturwissenschaftler, Geisteswissenschaftlerinnen und Ingenieurinnen gemeinsam arbeiten. Im Konfliktbereich wird oft daran gearbeitet, Konflikte frühzeitig wahrzunehmen, Eskalationsstufen besser zu verstehen und Gespräche so zu führen, dass Interessen sichtbar werden, ohne die Beziehung dauerhaft zu beschädigen. Viele Klienten trainieren im Coaching auch den Umgang mit schwierigen Gesprächspartnern, sei es ein überlasteter Kollege im Kolloquium, eine dominante Vorgesetzte oder ein unzufriedener Projektpartner.

17. Wie werden persönliche Werte, professionelle Identität und Rolle reflektiert?

Gerade in der Wissenschaft, wo Beruf und Berufung oft eng beieinander liegen, ist die Frage nach Werten und Identität zentral. Im Coaching haben Sie Raum, sich zu fragen, welche Art von Wissenschaftler, Dozentin, Führungskraft oder Entwicklerin Sie sein möchten und wie das mit den Erwartungen Ihrer Organisation zusammenpasst. Dazu gehört die Reflexion, welche Werte Ihnen wirklich wichtig sind, etwa wissenschaftliche Redlichkeit, Freiheit, gesellschaftliche Wirkung, Bildungsauftrag oder wirtschaftlicher Erfolg, und wo Sie in Ihrem Alltag Kompromisse eingehen. Die Rolle in Universität, Hochschule oder Unternehmen wird im Coaching oft im Spannungsfeld zwischen eigener Vorstellung, äußeren Zuschreibungen und strukturellen Zwängen betrachtet, etwa wenn Sie gleichzeitig Forschende, Lehrende, Vorgesetzte und Gremienmitglied sind. Aus dieser Reflexion können klare Entscheidungen entstehen, etwa wofür Sie Ihre Zeit einsetzen, wofür Sie stehen, und wo Sie sich bewusst abgrenzen.

18. Welche Kostenmodelle gibt es und wer trägt die Kosten?

Die Finanzierung von Coaching für wissenschaftliches Personal ist sehr unterschiedlich geregelt und hängt stark von Institution und Karrierephase ab. Viele Research Academies, Graduiertenschulen und Personalentwicklungen an Hochschulen bieten kostenfreie oder stark vergünstigte Coaching- oder Beratungsangebote für Promovierende, Postdocs und Professoren an, meist mit einem begrenzten Stundenkontingent. Im Unternehmenskontext wird Coaching für F&E-Führungskräfte häufig als Personalentwicklungsmaßnahme vom Arbeitgeber finanziert, etwa über die Personalabteilung oder die interne Weiterbildung. Wenn Sie privat einen Coach beauftragen, tragen Sie die Kosten in der Regel selbst, haben dafür aber oft größere Freiheit bei Auswahl, Umfang und Themen, und es besteht Steuerabzugsfähigkeit. Hochschulen und Unternehmen informieren meist klar über Umfang, Zielgruppe und Zugangsweg ihrer Coachingprogramme. Wir legen Honorar, Umfang, Absageregelungen und etwaige Fördermöglichkeiten im Vorgespräch offen, und wir versenden im Vorfeld schriftliche Angebote.  

19. Welche konkreten Veränderungen sind realistisch – und wo liegen Grenzen?

Coaching kann dazu beitragen, dass Sie klarere Entscheidungen treffen, bewusster mit Ihren Ressourcen umgehen, Ihre Kommunikation verbessern, Konflikte konstruktiver angehen und Ihre Rolle im System stimmiger gestalten. Viele Studien und Erfahrungsberichte zeigen, dass Coaching insbesondere Selbstwirksamkeit, Zielerreichung und berufliche Zufriedenheit erhöhen kann, wenn Klientinnen und Klieneten motiviert sind, zwischen den Sitzungen im Alltag zu experimentieren. Grenzen liegen dort, wo strukturelle Bedingungen allein durch individuelles Verhalten nicht zu ändern sind, etwa bei Stelleneinsparungen, rigiden Hierarchien oder fehlenden Ressourcen. Coaching kann dann helfen, realistisch abzuwägen, ob und wie Sie in diesem System bleiben möchten, welche Einflussmöglichkeiten Sie haben und wo andere Schritte sinnvoll sind. Ebenfalls an Grenzen stößt Coaching bei behandlungsbedürftigen psychischen Erkrankungen, hier ist ddann gegebenenfalls eine therapeutische oder medizinische Unterstützung angezeigt.

20. Was kann Coaching im Spannungsfeld von Forschung, Entwicklung, Lehre und Administration leisten?

Viele Wissenschaftler, Lehrende und F&E-Führungskräfte erleben ihr Arbeitsfeld als ständiges Jonglieren zwischen Forschung, Projektarbeit, Lehre, Verwaltungsaufgaben oder Wissens- oder Produktionsmanagement. Coaching kann helfen, diese verschiedenen Bereiche bewusst zu ordnen, Prioritäten zu setzen und Rollen so zu gestalten, dass sie sich weniger gegeneinander ausspielen. Gemeinsam mit einem Coach können Sie beispielsweise prüfen, welche Aufgaben wirklich von Ihnen erledigt werden müssen, was delegiert oder vereinfacht werden kann und wie Sie Ihre Woche so strukturieren, dass Forschung, Lehre und Administration jeweils angemessenen Raum erhalten. Im Kontext von Hochschulverwaltung oder betrieblichem Wissensmanagement unterstützt Coaching dabei, Prozesse zu klären, Schnittstellen zu verbessern und Kommunikationswege so zu gestalten, dass Forschung und Lehre nicht als lästige Pflicht, sondern als gemeinsame Aufgabe mit der Verwaltung erlebt werden. Auf diese Weise kann Coaching dazu beitragen, dass Sie sich nicht mehr nur als Getriebener der Strukturen erleben, sondern wieder Gestalter Ihres wissenschaftlichen oder forschungsnahen Arbeitsalltags werden.